图1 日本的发包模式
由于日本文化的暧昧性，客户不会清楚地将自己的需求用严格的文档方式表达出来，而是总承包商根据客户的业务特点，边与客户沟通边进行系统的咨询、策划、设计。因此，这样的项目很难真正实施离岸外包。在日本的IT服务外包市场上，总承包商需要对用户的业务细节像对自己的业务一样了解，故海外厂商很难进入日本的总承包商序列。这也导致了日本IT服务外包市场的封闭性。与此同时日本的分级开发体系使上游承包企业，必须向下游承包企业提供详细的作业指示文件，这为详细设计和代码转换的离岸外包提供了有利的条件。
中国对日外包有天然优势，汉字和日语的相近性是中国对日外包的天然优势。地域的相邻，也使很多日本客户主动到中国来。
日本发包到中国的主要原因包括：中国经济的快速增长，较低的工资水平和劳动力成本，政府对IT技术人员提供的培训，中国企业对员工提供的日语培训，以及文化的相近性等。
Gartner分析师永纲浩二 认为中日外包会经历如下发展过程：
第一阶段，日本企业为了降低成本，将编码工作外包给中方；
第二阶段，日本企业将软件知识传授给中国供应商，中国供应商引进日方的管理经验，帮助软件开发；
第三阶段，日方加强方案管理，进行协调工作，中方已经了解日本用户的需求，可以进行较大规模的开发；
第四阶段也就是最后目标，日本用户完全将业务外包给中国供应商。
永纲浩二认为，中国企业目前大多数处于第二和第三阶段。
日本离岸IT服务外包只占其IT服务外包总额的不到5%，在离岸外包的份额中中国占到了60-70%。但是，目前中国对日离岸外包业务大部分仍是主要从日本的大型lT系统集成商那里获得的分包合同，中国企业尚未建立起直接、深入和战略性的客户关系，大部分服务外包企业尚不具备国际营销的经验和能力，这些能力的欠缺严重阻碍着中国外包企业未来的发展。
尽管日本企业比较保守和严谨，但是随着IT服务业务逐渐发包到中国，他们的观念也在逐渐地变化。日本的IT服务发包量有上升趋势，技术外包也越来越趋于向高层次和更高要求发展。对开发人员的要求渐增，很多从详细设计开始的中端项目也逐渐增多，预计未来日本也会渐渐像欧美一样释放市场。例如，北京的一些对日IT服务外包企业正在逐步开始切入中高端业务，开始与总承包商共同面对客户，承接部分总体设计与详细设计工作。比如：大展科技已经承接了一些设计任务，详细设计已经开始发包到中国。大展的对日外包中高端占到了20-25%。中讯公司已经开始和日本的一级承包商共同开始进行客户的需求分析和系统设计的工作。
另外一方面，长期以来中国对日外包的成本优势将依旧存在，尽管今年的经济形势使部分日本公司缩减了IT开支，但是对日外包依旧具有市场前景。经济不好的情况下，很多日本企业压缩了IT预算，这对IT服务外包的影响是一把双刃剑，一方面压缩的IT预算使很多企业对IT的投资压缩了，很多新的IT项目缩减了；但是另一方面，也有越来越多的企业面对更大的成本压力，为了降低成本，以削减成本为主要目的的外包项目可能反而会增多，日本反而可能会有一些寻求低成本的订单发放到中国。
中国IT服务外包企业在开展对日外包业务时应该采取如下的一些策略：
1. 增加日本客户对中国IT服务外包企业的信任，例如流程能力、安全认证等。日本法律对服务提供商有很好的保护，这也使日本客户在选择服务提供商时非常谨慎。
2. 注重质量，提高质量意识。日本人非常细致，注重细节。
3. 注重培训。对人员进行投资，建立人员培训机制。
4. 重视中高端人才的引进。例如，一些中国的IT服务外包企业已经开始引进日本退休的高端人才，并且开始在日本招聘毕业的大学生到中国来工作。
5. 注重知识积累，提高企业的能力。企业知识和能力的积累需要过程，高离职率不利于知识管理，如果离职率大于20%就会出现问题，大于50%企业知识就会流失。
二、美国服务发包模式特征分析
美国的IT服务外包市场是开放的，对承接外包的供应商有着平等竞争的商业机制。这可以从杰克韦尔奇在GE宣扬的“70-70-70”法则中看出来，70%技术工作交由外部服务提供商、其中70%又将转移至海外、印度则占有70%份额。GE也被视为离岸IT服务外包的实践先行者。
美国是全球最大的IT服务外包市场，全球十大IT服务企业中有8家总部设在美国。根据美国商务部公布的数据，2007财年美国软件和IT外包产业规模达到了3000亿美元，其中离岸外包占24% 。美国有8万家软件企业，其中50%的企业都在寻找机会发包，其他领域的发包企业数量更多。根据IDC的统计，美国硅谷的2万家IT企业中有53%的企业希望将自己的部分软件开发和测试项目发包给劳动成本较低的国家 。
美国IT服务外包与离岸外包业务，主要包括三大类业务流程：其一，是具有后台管理性质的业务，如：IT、人力资源、金融和财务、设施管理等，这一部分业务最适合外包。其二，是运营业务如：制造、物流、客户服务和开发等，这一部分可以根据企业的商业策略，决定是否进行外包。最后一类，是企业具有核心竞争力的关键业务流程，主要包括：核心技术的研究、主要产品设计与开发、市场与营销等，在通常的情况下这一部分不实施外包。相比较而言，美国企业的离岸外包范围、比例都远大于日本企业。
图2 美国的发包模式
美国的大型跨国公司大都采用事业部的组织形式，各事业部具有较大的权力，各事业部的业务也相对独立，其开展业务的各价值链环节也各不相同，在外包的决策上各事业部具有较大的权力，美国的企业也更倾向于直接发包的方式。
美国外包的主要原因包括：IT人才短缺、人才成本高昂、简化非核心业务、降低成本、简化开发流程并加快开发速度等。
美国IT服务外包一般采取整体外包或全生命周期的外包方式，项目较大，开发周期较长；服务提供商需要完成从系统设计、详细设计、模块分解、模块实现、需求修订、实施、测试、系统集成、现场安装、运行维护、升级更新等全生命周期的服务。
美国的发包方在选择供应商时将如下方面的外包能力作为考核的要点：员工英语程度、以往承接美国项目的经验、团队规模、在美国现场支援能力、文化差异、流程控制与质量管理能力、营销能力、地缘政治与战争风险、知识产权保护、健全的法律体系、政府支持、成本优势、教育与人力资源供给能力、商业品牌等。与印度相比，我国的IT服务外包企业尚未积累起足够的竞争优势，这也正是我们企业在美国市场上还不能与印度企业直接抗衡的原因。
目前，中国的IT服务外包企业对美外包存在如下困难：
1. 缺乏在美国的窗口，很多的中国IT服务外包企业并没有在美国设立接包窗口，很多企业还不是十分了解美国的商业规则，缺乏对美国客户的有效沟通能力。对美外包较为成功的企业都是在美国具有窗口的企业，例如奥博杰天的四个创始人中，有两个是美国人，专门在美国打市场。
2. 项目经理极度缺乏，尤其是具有大型项目管理经验的项目经理。另外对既了解技术、又懂商务，还具有良好英语能力和文化沟通能力的高级经理人员更为缺乏。中国的IT服务外包企业急需培养具有海外经验、能够连接中美文化的桥梁工程师。
3. 人员规模偏小，欧美外包通常对服务外包供应商的人员规模有较高的要求，通常500人以上的规模可能更容易获得客户的信任，也更容易获得欧美的订单。
本文从发包的目的、内容、发包商的类型、定价模式、服务外包提供商的选择标准、外包的类型、离岸外包的规模、离岸外包的管理和控制、外包的潜力、中国的优势和劣势等角度对美国和日本的发包模式进行了分析、归纳和比较，比较的详见表1。
表1 美国和日本发包模式的比较
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美国
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日本
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发包目的
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归核化与核心竞争力诉求
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低价值、简单技能劳动力
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发包的内容
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价值链的某一整体环节
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价值链具体的、细小环节
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发包商的类型
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大型IT服务商(60-70%)；
最终客户(30%-40%)；
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少数一级承包商；
大多为二包、三包企业；
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外包的定价模式
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整体定价；
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根据项目规模(核算为人/月)来定价；
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Vendor选择标准
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人员规模；领域知识；语言沟通；CMM认证；交付能力；
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价格、以往的案例、技术、距离、语言
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外包的类型
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整体性外包、全生命周期外包、BPO
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编码、测试、本地化
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离岸外包的规模
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10%-20%外包业务离岸化
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离岸比例相对较小，5%
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外包关系的管理和控制
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外包管理部门，并且从高、中、低三个层面加以管理
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发包工作就规定较为详细，并注重培训接包方
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外包潜力
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较大空间
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相当空间
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中国优势
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人才供给、技术、政治稳定
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日语、文化、地理位置
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中国劣势
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中高端人才缺乏、在岸交付能力、商务能力、规模、大型项目的管理能力
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对质量不够重视(“差不多”)、知识产权的保护、项目管理能力
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表2 中国IT服务外包主要承接模式比较
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人员派遣
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传统离岸外包
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离岸开发中心
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在岸/离岸混合模式
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全球交付模式
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BOT模式
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离岸运营中心
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典型企业
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胡桃、瞬联
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卡斯特
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用友软件工程
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奥博杰天/中讯
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Softtek
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九五太维/文思
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新聚思
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美日比较
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持平
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持平
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美国
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持平
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美国
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美国
|
美国
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客户所在地
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以在华跨国企业为主
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海外/在华跨国企业
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海外客户
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跨国公司
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跨国公司
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跨国公司/国内企事业
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跨国公司
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企业规模
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大、中、小均有
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中等
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较大
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大中型
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大型
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大、中型
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大、中型
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技术含量
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低
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一般
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较高
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一般
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较高
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较高
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较高
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合作关系
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松散
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一般
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紧密
|
紧密
|
紧密
|
紧密
|
紧密
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转移风险
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大
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大
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较小
|
较小
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小
|
小
|
小
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定价模式
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人头
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固定价格/人月
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人月
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灵活
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灵活
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灵活
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灵活
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价值获取
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很低
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较低
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较高
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较高
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高
|
高
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高
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关键能力因素
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低成本人才
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Ö
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Ö
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Ö
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基础设施
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Ö
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Ö
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Ö
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Ö
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Ö
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Ö
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项目管理能力
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Ö
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Ö
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Ö
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Ö
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Ö
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Ö
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客户互动能力
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Ö
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Ö
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Ö
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Ö
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Ö
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Ö
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高技能人才
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Ö
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Ö
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Ö
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Ö
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Ö
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技术研发
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Ö
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Ö
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市场开拓能力
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Ö
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Ö
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Ö
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Ö
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Ö
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信任
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Ö
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Ö
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Ö
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Ö
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资产专用性投资
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Ö
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Ö
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Ö
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Ö
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Ö
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